Reprendre une entreprise, c’est hériter d’un savoir-faire, mais aussi de tout ce qui n’a jamais été écrit. Au Point Chablais, magazine local du Chablais vaudois, l’essentiel reposait sur la mémoire de la fondatrice sortante. Or la passation, prévue sur un mois, avait démarré en retard. Isaac Aristil, le repreneur, devait donc sortir les éditions suivantes tout en découvrant le métier de la presse. C’est pourquoi il a fait appel au Naaba, non pas pour réorganiser, mais d’abord pour comprendre ce qu’il fallait garder.
Le Naaba · Le Sage des Process
Optimisation de process · PME Industrielles et BTP
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LE CAS CLIENT, en bref
- Client : Le Point Chablais
- Secteur : presse locale, magazine régional
- Effectif : équipe restreinte, journalistes bénévoles, graphiste et prestataires
- Ville : Aigles, Bex (Vaud, Suisse)
- Contexte : reprise du magazine à l’été 2026, passation avec la fondatrice
- Enjeu : assurer la continuité des éditions et installer le repreneur dans son rôle de dirigeant
- Intervention : évaluation des process et de la gouvernance NAABA, puis accompagnement hebdomadaire de la reprise
- Résultat phare : édition d’octobre bouclée sous la nouvelle organisation
- Durée : diagnostic en une semaine, août 2026 ; accompagnement jusqu’à fin septembre 2026
Le contexte
Le Point Chablais couvre deux zones, Aigle et Bex, soit [environ 20 000 habitants]. De plus, il s’appuie sur un réseau de journalistes bénévoles, de correcteurs et de revendeurs locaux.
Isaac Aristil connaît bien le numérique : il dirige par ailleurs Studio60, une agence web lausannoise. En revanche, le métier de rédacteur en chef lui était étranger. Autrement dit, il reprenait un média dont il maîtrisait les outils, mais pas encore le fonctionnement.
Le défi
Le défi tenait en une question : comment ne rien perdre de ce qui fonctionne, alors que personne ne l’avait jamais formalisé ? D’abord, le choix des sujets, la relecture, le chemin de fer et la relation avec le graphiste passaient tous par une seule personne. Ensuite, la relance des abonnés et des annonceurs reposait sur des relations personnelles. Enfin, une partie du travail restait manuelle, notamment la publication des articles sur le site et la mise sous pli.
Par ailleurs, la passation avait commencé tard. Ainsi, l’équipe du repreneur devait assimiler en quelques semaines un volume considérable d’informations, sans avoir encore suivi une édition complète.
Notre intervention avec la méthode NAABA
Nommer. Tout d’abord, nous avons mené quatre entretiens individuels en une journée, en août 2026, à Saint-Maurice : la rédactrice en chef sortante, le responsable du site et de la facturation, puis deux contributeurs clés. Ensuite, le rapport d’évaluation a été remis quatre jours plus tard. Il distinguait clairement les points d’appui à garder et les points à faire évoluer.
Arbitrer. Dès le lendemain, une séance de travail a permis de hiérarchiser les chantiers. En premier lieu, sécuriser la transition avec la fondatrice, notamment la relance des abonnés et des annonceurs. Puis cadrer le poste de rédacteur en chef. Enfin, repousser la refonte du site : il fallait d’abord stabiliser l’existant.
Activer. Puis la mission a pris la forme d’un point hebdomadaire d’environ trente minutes, préparé par un reporting écrit.
Blinder. Ensuite, nous avons transformé les habitudes en règles écrites. De même, les échanges avec la fondatrice ont été regroupés sur un créneau hebdomadaire, au lieu de sollicitations dispersées.
Ancrer. Enfin, le repreneur devait s’installer comme le patron du média, aux yeux de l’équipe comme des annonceurs. En somme, l’objectif était que l’organisation tienne sans nous.
Les résultats
Résultat phare : l’édition d’octobre 2026 bouclée sous la nouvelle organisation
Résultat secondaire 1 : un diagnostic complet remis en une semaine, du premier entretien à la séance d’arbitrage
Résultat secondaire 2 : campagne de renouvellement des abonnés lancée, avec une offre sur trois ans et des factures désormais envoyées par e-mail
Ce qu’en dit Le Point Chablais
Le mot de Marc
Isaac n’avait pas un problème d’outils, mais un problème de mémoire de l’entreprise. En effet, tout le savoir du magazine tenait dans quelques têtes, et la plus importante s’apprêtait à partir. Mon rôle a donc consisté à poser une seule question : qu’est-ce qui doit absolument survivre à la passation ? Ensuite, le reste est devenu une affaire de priorités. Toutefois, le point le plus important n’était pas dans le rapport. Il s’agissait de laisser Isaac devenir le patron, plutôt que de le devenir à sa place. Finalement, reprendre une entreprise, c’est d’abord reprendre la parole.
Questions fréquentes
Par où commencer pour reprendre une entreprise sans casser ce qui marche ? D’abord par l’écoute. Il s’agit d’interroger les personnes clés, de cartographier les process réels, puis de distinguer ce qui doit rester de ce qui peut évoluer.
Combien de temps faut-il prévoir pour la passation avec le cédant ? Cela dépend de la taille de l’entreprise. Toutefois, dans une petite structure, un mois suffit rarement : prévoir au moins un cycle complet d’activité permet de voir chaque étape au moins une fois.
Comment éviter de dépendre d’une seule personne après une reprise ? En formalisant ce qu’elle fait : fiches de poste, calendrier de production, liste des contacts clés. Ainsi, le savoir quitte la tête pour entrer dans l’organisation.
Faut-il tout changer dès les premières semaines ? Non. Au contraire, il vaut mieux stabiliser l’existant, puis faire évoluer les outils une fois l’activité sécurisée.
Combien de temps dure une évaluation des process NAABA ? Au Point Chablais, il s’est écoulé une semaine entre les entretiens et la séance d’arbitrage.
Vous anticipez que ça vous concerne ? Un peu ? Beaucoup ?
Voyons dans quel ordre agir.